Fidéliser les talents dans l’entreprise, c’est avoir une stratégie de gestion des carrières offrant à certains collaborateurs de véritables plans d’évolutions pour prouver à tous que c’est possible et maintenir la motivation du groupe. Mais alors se pose la question de comment bien identifier le potentiel d’un collaborateur à devenir manager.
Les responsables des entreprises de distribution doivent y répondre soit dans le cadre des entretiens annuels de progrès soit lorsqu’il faut résoudre une succession plus ou moins programmée. Tous s’accordent à dire que le potentiel d’un collaborateur à occuper une future position de leader ne se mesure plus sur sa seule performance même si les collaborateurs disposant d’un haut potentiel d’évolution ont généralement au moins de bonnes voire d’excellentes performances dans leur métier. D’ailleurs les statistiques concernant les promotions réalisées sur cette base affichent un taux d’échec important.
L’analyse des raisons d’échec de promotion par plusieurs dirigeants d’entreprises du secteur automobile est sans appel et met en plus en évidence au moins 5 facteurs à prendre en compte pour mieux identifier les cadres de demain. Comme il est plus que jamais essentiel d’identifier les bonnes personnes pour garantir une transition fluide et la mise en place d’un vivier pérenne de futurs leaders, il semble pertinent de livrer les constats et l’expérience des entreprises s’étant le plus investies dans la gestion de carrière que nous avons pu rencontrer pour aider à l’éventuelle optimisation des processus de chacun. Pour la plupart des chefs d’entreprises ou des cadres dirigeants interrogés, les compétences techniques liées à la future fonction du collaborateur sont bien sur le facteur numéro un à prendre en compte lors d’une décision de promotion mais ce paramètre n’est ni suffisant ni le seul marqueur pour présumer de la réussite à un poste de management.
Deux managers sur trois relèvent que l’absence de certains traits de personnalité, l’absence de certaines aptitudes ou de certaines adéquations particulières avec la culture de l’entreprise ont joué pour beaucoup dans l’échec de cette promotion.
Pour identifier les personnes ayant le meilleur potentiel pour atteindre le niveau de management requis dans un poste donné, les dirigeants citent les 5 premiers points de vigilance dans cet ordre :
les antécédents d’expériences de coaching ou de formation comme a pu l’avoir un technicien vis-à-vis des compagnons d’un atelier ou un vendeur ayant accompagné des CQP, l’agilité d’apprentissage, la connaissance de soi, à travers notamment les expériences individuelles, familiales ou les activités menées dans les loisirs du collaborateur, les caractéristiques de leadership mesurée par exemple dans la capacité de prise de décision rapide ou l’ascendant du collaborateur vis-à-vis de son entourage, la détermination à diriger comme à réussir une nouvelle mission,Viennent ensuite aussi la stabilité et le potentiel soutient de l’entourage, les aptitudes de logique et de raisonnement, la résilience ou la maîtrise du risque d’échec car comme dit l’adage « celui qui gagnes est toujours celui qui sait ce qu’il fera si il perd ».
Ces facteurs clés entre autres peuvent être quantifiés par les outils d’évaluation existants au cours de tests et d’entretiens. Les résultats de ces évaluations permettront de prédire assez précisément quel collaborateur aura le plus de chance de réussir dans une mission et un contexte donné. Avec ces outils les entreprises pourront aussi élargir leur périmètre de recherche à tout leur l’organigramme pour prendre en compte l’ensemble des personnes pouvant faire partie d’un vivier de succession et notamment identifier les plus jeunes ayant un meilleur potentiel pour prendre en charge la gestion de leur carrière afin de s’assurer qu’ils seront prêts lorsque leur transition sera possible et ainsi assurer la continuité du développement de l’entreprise.
Comment préparer le management de proximité de demain ?
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Fidéliser les talents dans l’entreprise, c’est avoir une stratégie de gestion des carrières offrant à certains collaborateurs de véritables plans d’évolutions pour prouver à tous que c’est possible et maintenir la motivation du groupe. Mais alors se pose la question de comment bien identifier le potentiel d’un collaborateur à devenir manager.
Les responsables des entreprises de distribution doivent y répondre soit dans le cadre des entretiens annuels de progrès soit lorsqu’il faut résoudre une succession plus ou moins programmée. Tous s’accordent à dire que le potentiel d’un collaborateur à occuper une future position de leader ne se mesure plus sur sa seule performance même si les collaborateurs disposant d’un haut potentiel d’évolution ont généralement au moins de bonnes voire d’excellentes performances dans leur métier. D’ailleurs les statistiques concernant les promotions réalisées sur cette base affichent un taux d’échec important.
L’analyse des raisons d’échec de promotion par plusieurs dirigeants d’entreprises du secteur automobile est sans appel et met en plus en évidence au moins 5 facteurs à prendre en compte pour mieux identifier les cadres de demain. Comme il est plus que jamais essentiel d’identifier les bonnes personnes pour garantir une transition fluide et la mise en place d’un vivier pérenne de futurs leaders, il semble pertinent de livrer les constats et l’expérience des entreprises s’étant le plus investies dans la gestion de carrière que nous avons pu rencontrer pour aider à l’éventuelle optimisation des processus de chacun. Pour la plupart des chefs d’entreprises ou des cadres dirigeants interrogés, les compétences techniques liées à la future fonction du collaborateur sont bien sur le facteur numéro un à prendre en compte lors d’une décision de promotion mais ce paramètre n’est ni suffisant ni le seul marqueur pour présumer de la réussite à un poste de management.
Deux managers sur trois relèvent que l’absence de certains traits de personnalité, l’absence de certaines aptitudes ou de certaines adéquations particulières avec la culture de l’entreprise ont joué pour beaucoup dans l’échec de cette promotion.
Pour identifier les personnes ayant le meilleur potentiel pour atteindre le niveau de management requis dans un poste donné, les dirigeants citent les 5 premiers points de vigilance dans cet ordre :
les antécédents d’expériences de coaching ou de formation comme a pu l’avoir un technicien vis-à-vis des compagnons d’un atelier ou un vendeur ayant accompagné des CQP,
l’agilité d’apprentissage,
la connaissance de soi, à travers notamment les expériences individuelles, familiales ou les activités menées dans les loisirs du collaborateur,
les caractéristiques de leadership mesurée par exemple dans la capacité de prise de décision rapide ou l’ascendant du collaborateur vis-à-vis de son entourage,
la détermination à diriger comme à réussir une nouvelle mission,
Viennent ensuite aussi la stabilité et le potentiel soutient de l’entourage, les aptitudes de logique et de raisonnement, la résilience ou la maîtrise du risque d’échec car comme dit l’adage « celui qui gagnes est toujours celui qui sait ce qu’il fera si il perd ».
Ces facteurs clés entre autres peuvent être quantifiés par les outils d’évaluation existants au cours de tests et d’entretiens. Les résultats de ces évaluations permettront de prédire assez précisément quel collaborateur aura le plus de chance de réussir dans une mission et un contexte donné. Avec ces outils les entreprises pourront aussi élargir leur périmètre de recherche à tout leur l’organigramme pour prendre en compte l’ensemble des personnes pouvant faire partie d’un vivier de succession et notamment identifier les plus jeunes ayant un meilleur potentiel pour prendre en charge la gestion de leur carrière afin de s’assurer qu’ils seront prêts lorsque leur transition sera possible et ainsi assurer la continuité du développement de l’entreprise.
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